12.项目采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如：合同、订购单、协议备忘录（MOA），或服务水平协议（SLA）。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部的成员。

项目采购管理过程包括：

12.1 规划采购管理 — 记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。

12.2 实施采购 — 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

12.3 控制采购 — 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

项目采购管理的核心概念

项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系。协议可以很简单，如以特定人工单价购买所需的工时，也可以很复杂，如多年的国际施工合同。合同签署的方法和合同本身应体现可交付成果或所需人力投入的简单性或复杂性，其书写形式也应符合当地、所在国或国际法中关于合同签署的规定。

合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。开展国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。采购合同中包括条款和条件，也可包括买方就卖方应实施工作或应交付产品的其他规定。

中标人可将所承揽的工作当作一个项目加以管理。在这种情况下：

• 买方就变成了承包商、供应商及服务提供商的客户，因此也就是卖方的关键项目相关方。
• 卖方的项目管理团队就需要关注工作执行或服务提供所涉及的所有过程。
• 对于卖方来说，合同条款和条件以及采购工作说明书 (SOW) 都是其许多管理过程的重要输入。在合同中，可实际列出各种输入（如，主要可交付成果、关键里程碑、成本目标），或者可限制项目团队的选择余地（如，在 IT 整合项目中，关于人员配备的决定往往要征得买方的批准）。另外，采购工作说明书可能使用其他名称，如技术工作说明书。
• 卖方本身也可能成为更低层级的产品、服务和材料分包商及供应商的买方。

采购管理的发展趋势和新兴实践

• 工具的改进
• 更先进的风险管理
• 变化中的合同签署实践
• 物流和供应链管理
• 技术和相关方关系
• 试用采购

裁剪时需要考虑的因素

• 采购的复杂性
• 物理地点
• 治理和法规环境
• 承包商的可用性

12.1 规划采购管理

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。本过程仅开展一次或在项目的预定义点开展。

典型的步骤可能有：

• 准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR)；
• 准备高层级的成本估算，制定预算；
• 发布招标广告；
• 确定合格卖方的短名单；
• 准备并发布招标文件；
• 由卖方准备并提交建议书；
• 对建议书开展技术（包括质量）评估；
• 对建议书开展成本评估；
• 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；
• 结束谈判，买方和卖方签署合同。
  项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。在制定采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时，都需要考虑这些决定。

12.1.1 规划采购管理：输入

规划采购管理的输入包括：

• 项目章程
• 商业文件
  • 商业论证
  • 收益管理计划
• 项目管理计划
  • 范围管理计划
  • 质量管理计划
  • 资源管理计划
  • 范围基准
• 项目文件
  • 里程碑清单
  • 项目团队派工单
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 资源需求
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 事业环境因素
  • 市场条件；
  • 可从市场获得的产品、服务和成果；
  • 卖方，包括其以往绩效或声誉；
  • 关于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件；
  • 特殊的当地要求，例如关于雇用当地员工或卖方的法规要求；
  • 关于采购的法律建议；
  • 合同管理系统，包括合同变更控制程序；
  • 已有的多层级供应商系统，其中列出了基于以往经验而预审合格的卖方；
  • 财务会计和合同支付系统。
• 组织过程资产
  • 预先批准的卖方清单
  • 正式的采购政策、程序和指南
  • 合同类型
    • 总价合同：此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。
    • 成本补偿合同：此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
    • 工料合同（T&M）：工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

12.1.2 规划采购管理：工具与技术

规划采购管理需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 采购与购买；
  • 合同类型和合同文件；
  • 法规及合规性。
• 数据收集
• 数据分析
• 供方选择分析
  • 最低成本
  • 仅凭资质
  • 基于质量或技术方案得分
  • 基于质量和成本
  • 独有来源
  • 固定预算
• 会议

12.1.3 规划采购管理：输出

规划采购管理的输出包括：

• 采购管理计划
  • 如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制；
  • 开展重要采购活动的时间表；
  • 用于管理合同的采购测量指标；
  • 与采购有关的相关方角色和职责；如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；
  • 可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
  • 司法管辖权和付款货币；
  • 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
  • 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
  • 拟使用的预审合格的卖方（如果有）。
• 采购策略
  • 交付方法。对专业服务项目和建筑施工项目，应该采用不同的交付方法。
    • 专业服务项目的交付方法包括：买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。
    • 而工业或商业施工项目的交付方法包括（但不限于）：交钥匙式、设计-建造 (DB)、设计-招标-建造 (DBB)、设计-建造-运营 (DBO)、建造-拥有-运营-转让 (BOOT)，及其他。
  • 合同支付类型。合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调。它们包括（但不限于）以下合同类型及其变种：总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他。
    • 总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况；
    • 成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况；
    • 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。
  • 采购阶段。采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息，这种信息可能包括：
    • 采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标；
    • 用于监督的采购绩效指标和里程碑；
    • 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准；
    • 用于追踪采购进展的监督和评估计划；
    • 向后续阶段转移知识的过程。
• 招标文件
  • 信息邀请书 (RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
  • 报价邀请书 (RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。
  • 建议邀请书 (RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。
• 采购工作说明书
  • 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作；
  • 承包商必须达到的适用标准；
  • 需要提交批准的数据；
  • 由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单（若适用）；
  • 关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划。
• 供方选择标准
  • 能力和潜能；
  • 产品成本和生命周期成本；
  • 交付日期；
  • 技术专长和方法；
  • 具体的相关经验；
  • 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；
  • 关键员工的资质、可用性和胜任力；
  • 公司的财务稳定性；
  • 管理经验；
  • 知识转移计划，包括培训计划。
• 自制或外购决策
• 独立成本估算
• 变更请求
• 项目文件更新
  • 经验教训登记册
  • 里程碑清单
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 组织过程资产更新

12.2 实施采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

12.2.1 实施采购：输入

实施采购的输入包括：

• 项目管理计划
  • 范围管理计划
  • 需求管理计划
  • 沟通管理计划
  • 风险管理计划
  • 采购管理计划
  • 配置管理计划
  • 成本基准
• 项目文件
  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 需求文件
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 采购文档
  • 招标文件
  • 采购工作说明书
  • 独立成本估算
  • 供方选择标准
  • 卖方建议书
• 事业环境因素
  • 关于采购的当地法律和法规；
  • 确保主要采购涉及当地卖方的当地法律和法规；
  • 制约采购过程的外部经济环境；
  • 市场条件；
  • 以往与卖方合作的相关经验，包括正反两方面；
  • 之前使用的协议；
  • 合同管理系统。
• 组织过程资产
  • 预审合格的优先卖方清单；
  • 会影响卖方选择的组织政策；
  • 组织中关于协议起草及签订的具体模板或指南；
  • 关于付款申请和支付过程的财务政策和程序。

12.2.2 实施采购：工具与技术

实施采购需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 建议书评估；
  • 技术或相关主题事宜；
  • 相关的职能领域，如财务、工程、设计、开发、供应链管理等；
  • 行业监管环境；
  • 法律法规和合规性要求；
  • 谈判。
• 广告
• 投标人会议
• 数据分析
• 人际关系与团队技能

12.2.3 实施采购：输出

实施采购的输出包括：

• 选定的卖方
• 协议
  • 采购工作说明书或主要的可交付成果；
  • 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；
  • 绩效报告；
  • 定价和支付条款；
  • 检查、质量和验收标准；
  • 担保和后续产品支持；
  • 激励和惩罚；
  • 保险和履约保函；
  • 下属分包商批准；
  • 一般条款和条件；
  • 变更请求处理；
  • 终止条款和替代争议解决方法。
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 需求管理计划
  • 质量管理计划
  • 沟通管理计划
  • 风险管理计划
  • 采购管理计划
  • 范围基准
  • 进度基准
  • 成本基准
• 项目文件更新
  • 经验教训登记册
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 资源日历
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 组织过程资产更新
  • 潜在和预审合格的卖方清单；
  • 与卖方合作的相关经验，包括正反两方面。

12.3 控制采购

控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。本过程应根据需要在整个项目期间开展。

合同管理活动可能包括：

• 收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效指标；
• 完善采购计划和进度计划；
• 建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期报告；
• 监督采购环境，以便引导或调整实施；
• 向卖方付款。

12.3.1 控制采购：输入

控制采购的输入包括：

• 项目管理计划
  • 需求管理计划
  • 风险管理计划
  • 采购管理计划
  • 变更管理计划
  • 进度基准
• 项目文件
  • 假设日志
  • 经验教训登记册
  • 里程碑清单
  • 质量报告
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 协议
• 采购文档
• 批准的变更请求
• 工作绩效数据
• 事业环境因素
  • 合同变更控制系统；
  • 市场条件；
  • 财务管理和应付账款系统；
  • 采购组织的道德规范。
• 组织过程资产

12.3.2 控制采购：工具与技术

控制采购需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 相关的职能领域，如财务、工程、设计、开发、供应链管理等；
  • 法律法规和合规性要求；
  • 索赔管理。
• 索赔管理
• 数据分析
  • 绩效审查
  • 挣值分析（EVA）
  • 趋势分析
• 检查
• 审计

12.3.3 控制采购：输出

控制采购的输出包括：

• 采购关闭
• 工作绩效信息
• 采购文档更新
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 风险管理计划
  • 采购管理计划
  • 进度基准
  • 成本基准
• 项目文件更新
  • 经验教训登记册
  • 资源需求
  • 需求跟踪矩阵
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
• 组织过程资产更新
  • 支付计划和请求
  • 卖方绩效评估文件
  • 预审合格卖方清单更新
  • 经验教训登记册
  • 采购档案