7 项目成本管理

项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理过程包括：

7.1 规划成本管理 — 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

7.2 估算成本 — 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。

7.3 制定预算 — 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

7.4 控制成本 — 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

项目成本管理的核心概念

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限制设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加由此带来的产品运营成本。

成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。例如，对于某采购品，可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行项目会计记账时，测算其成本。在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的，但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术，如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。

裁剪考虑因素

由于每个项目都是独特的，项目经理因此可能需要裁剪项目成本管理过程。裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）：

• 知识管理。组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目经理使用
• 估算和预算。组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南
• 挣值管理。组织是否采用挣值管理来管理项目
• 敏捷方法的使用。组织是否采用敏捷方法管理项目？这对成本估算有什么影响
• 治理。组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南

关于敏捷/适应型环境的考虑因素

对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。在这种情况下，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

如果易变的项目也遵循严格的预算，通常需要更频繁地更改范围和进度计划，以始终保持在成本制约因素之内。

7.1 规划成本管理

规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性和协调性。

7.1.1 规划成本管理：输入

规划成本管理的输入包括：

• 项目章程
• 项目管理计划
  • 进度管理计划
  • 风险管理计划
• 事业环境因素
  • 能够影响成本管理的组织文化和组织结构
  • 市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果
  • 货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本
  • 发布的商业信息
  • 项目管理信息系统
  • 不同地区的生产率差异
• 组织过程资产
  • 财务控制程序
  • 历史信息和经验教训知识库
  • 财务数据库
  • 现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南

7.1.2 规划成本管理：工具与技术

规划成本管理需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 以往类似项目
  • 来自行业、学科和应用领域的信息
  • 成本估算和预算
  • 挣值管理
• 数据分析
• 会议

7.1.3 规划成本管理：输出

规划成本管理的输出包括：

• 成本管理计划：成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。例如，在成本管理计划中规定：
  • 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用货币表示的总价。
  • 精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如 995.59 美元取整为 1,000 美元）。
  • 准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间（如 ±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。
  • 组织程序链接。工作分解结构（见 5.4 节）为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展
  • 成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
  • 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
  • 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理计划应该：
    • 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户；
    • 确定拟用的 EVM 技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；
    • 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的 EVM 公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
  • 报告格式。需要规定各种成本报告的格式和编制频率。
  • 其他细节。关于成本管理活动的其他细节包括（但不限于）：
    • 对战略筹资方案的说明；
    • 处理汇率波动的程序；
    • 记录项目成本的程序。

7.2 估算成本

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。

通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。

7.2.1 估算成本：输入

估算成本的输入包括：

• 项目管理计划
  • 成本管理计划
  • 质量管理计划
  • 范围基准
    • 项目范围说明书
    • 工作分解结构
    • WBS词典
• 项目文件
  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 资源需求
  • 风险登记册
• 事业环境因素
  • 市场条件
  • 发布的商业信息
  • 汇率和通货膨胀率
• 组织过程资产
  • 成本估算政策
  • 成本估算模板
  • 历史信息和经验教训知识库

7.2.2 估算成本：工具与技术

估算成本需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 以往类似项目
  • 来自行业、学科和应用领域的信息
  • 成本估算方法
• 类比估算
• 参数估算
• 自下而上估算
• 三点估算
  • 最可能成本（cM）。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。
  • 最乐观成本（cO）。基于活动的最好情况所得到的成本。
  • 最悲观成本（cP）。基于活动的最差情况所得到的成本。
  • 三角分布。cE = (cO + cM + cP) / 3
  • 贝塔分布。cE = (cO + 4cM + cP) / 6
• 数据分析
  • 备选方案分析
  • 储备分析：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险；应急储备往往被看作预算中用来应对会影响项目的“已 知 — 未知”风险的那一部分。
  • 质量成本
• 项目管理信息系统
• 决策

7.2.3 估算成本：输出

估算成本的输出包括：

• 成本估算：成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。
• 估算依据
  • 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；
  • 关于全部假设条件的文件；
  • 关于各种已知制约因素的文件；
  • 有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件；
  • 对估算区间的说明（如“10,000美元 ±10%”就说明了预期成本的所在区间）；
  • 对最终估算的置信水平的说明。
• 项目文件更新
  • 假设日志
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册

7.3 制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目语速那，包括应急储备，但不包括管理储备。

7.3.1 制定预算：输入

制定预算的输入包括：

• 项目管理计划
  • 成本管理计划
  • 资源管理计划
  • 范围基准
• 项目文件
  • 估算依据
  • 成本估算
  • 项目进度计划
  • 风险登记册
• 商业文件
  • 商业论证
  • 效益管理计划
• 协议
• 事业环境因素
• 组织过程资产
  • 现有的正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南
  • 历史信息和经验教训知识库
  • 成本预算工具
  • 报告方法

7.3.2 制定预算：工具与技术

制定预算需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 以往类似项目
  • 来自行业、学科和应用领域的信息
  • 财务原则
  • 黄金需求和来源
• 成本汇总
• 数据分析
• 历史信息审核：审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。
• 资金限制平衡
• 融资

7.3.3 制定预算：输出

制定预算的输出包括：

• 成本基准
  
• 项目资金需求
• 项目文件更新
  • 成本估算
  • 项目进度计划
  • 风险登记册

7.4 控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。

项目成本控制包括：

• 对造成成本基准变更的因素施加影响；
• 确保所有变更请求都得到及时处理；
• 更实际发生时，管理这些变更；
• 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；
• 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
• 对照资金支出，监督工作绩效；
• 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
• 向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本；
• 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

7.4.1 控制成本：输入

控制成本的输入包括：

• 项目管理计划
  • 成本管理计划
  • 成本基准
  • 绩效测量基准
• 项目文件
• 项目资金需求
• 工作绩效数据
• 组织过程资产
  • 现有的正式的和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南
  • 成本控制工具
  • 可用的监督和报告方法

7.4.2 控制成本：工具与技术

控制成本需要的工具与技术包括：

• 专家判断
  • 偏差分析
  • 挣值分析
  • 预测
  • 财务分析
• 数据分析

  • 挣值分析

    • 计划价值。计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
    • 挣值。挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。EV 常用于计算项目的完成百分比，应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。
    • 实际成本。实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV相对应的工作而发生的总成本。AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）。AC 没有上限，为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。

  • 偏差分析：在 EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏差（SV = EV – PV）和完工偏差（VAC = BAC – EAC）的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用正规挣值分析的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；然后可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。

    • 进度偏差。进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去计划价值（PV）。EVA 进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以 EVA 进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法 (CPM) 和风险管理一起使用。公式：SV = EV – PV。
    • 成本偏差。成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的 CV 一般都是难以挽回的。公式：CV = EV – AC。
    • 进度绩效指数。进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。有时与成本绩效指数（CPI）一起使用，以预测项目的最终完工估算。当 SPI 小于 1.0 时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当 SPI 大于1.0 时，则说明已完成的工作量超过计划。由于 SPI 测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。SPI等于 EV 与 PV 的比值。公式：SPI = EV/PV。
    • 成本绩效指数。成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的 EVA 指标，用来测量已完成工作的成本效率。当 CPI 小于 1.0时，说明已完成工作的成本超支；当 CPI 大于 1.0 时，则说明到目前为止成本有结余。CPI 等于 EV 与 AC 的比值。公式：CPI = EV/AC。

  • 趋势分析：趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如 BAC 与EAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。

    • 图表。在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。

    

    • 预测。随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据（见 4.3.3.2 节）来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。在计算 EAC 时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。项目团队要根据已有的经验，考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况。把挣值分析与手工预测 EAC 方法联合起来使用，效果会更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的 EAC 预测方法。项目经理所进行的自下而上的 EAC 估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式：EAC = AC + 自下而上的 ETC。
      • 假设将按预算单价完成 ETC 工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部 ETC 工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。公式：EAC = AC +（BAC – EV）。
      • 假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即 ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。公式：EAC = BAC/CPI。
      • 假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设 ETC 工作将按该效率指标完成。如果项目进度对 ETC 有重要影响，这种方法最有效。使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给 CPI 和 SPI 赋予不同的权重，如 80/20、50/50 或其他比率。公式：EAC =AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］。
    • 储备分析：在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情况的成本；反之，如果抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利（利润）从项目中剥离。

  • 项目管理信息系统

  • 完工尚需绩效指数

完工尚需绩效指数(TCPI) 是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC。经过批准后，就用 EAC 取代 BAC。基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC –EV）/（BAC – AC）。

TCPI 的概念可用图 7-13 表示。其计算公式在图的左下角，用剩余工作（BAC 减去 EV）除以剩余资金（可以是 BAC 减去 AC，或 EAC 减去 AC）。

如果累计 CPI 低于基准（如图 7-13 所示），那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI（BAC）（图7-13 中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超过批准的 BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、项目剩余时间和技术绩效）后才能判断；如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如 TCPI（EAC）线所示。基于 EAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC – EV）/（EAC – AC）。表 7-1 列出了 EVM 的计算公式。

7.4.3 控制成本：输出

控制成本的输出包括：

• 工作绩效信息
• 成本预测
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 成本管理计划
  • 成本基准
  • 绩效测量基准
• 项目文件更新
  • 假设日志
  • 估算依据
  • 成本估算
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册